Приспосабливаясь к особенностям молодого поколения, многие крупные компании меняют свою организационную структуру. Сотрудники становятся более независимыми, роль менеджеров уменьшается, а отчеты о каждом действии уходят в прошлое.

Поколение миллениалов — людей, родившихся в конце 80-х и начале 90-х годах — не любит, когда ему указывают, что нужно делать. К такому выводу пришли профессора Калифорнийского университета Карен Майерс и Карниаб Шадахиани. В своём исследовании они описали и постарались подтвердить ключевые качества этого поколения: нежелание подчиняться и соблюдать субординацию, зацикленность на себе и неуважительность.

Есть и положительные качества — умение работать в команде, желание сделать мир лучше и открытость по отношению к руководителям.

Определив положительные и отрицательные качества этого поколения, исследователи предлагают относиться к нему не так, как к остальным. Миллениалы привыкли получать излишнее количество внимания отовсюду — от родителей, сверстников, медиа. Профессора Майерс и Шадахиани советуют учитывать это. Ключом к сердцу миллениалов исследователи считают отсутствие субординации. Если молодым сотрудникам не нравится подчиняться и отчитываться, зачем их заставлять?

Согласно исследованию консалтинговой компании Payscale, средний возраст сотрудников Facebook — 28 лет. В Google — 30, в Apple — 31 год. Большая часть армии сотрудников — миллениалы, а значит, к ним тоже нужен особенный подход. Многие крупные компании это поняли и модернизировали свою структуру.

Google

В 2011 году Google запустила Project Oxygen. Суть проекта заключалась в том, чтобы изучить поведение управленцев и оптимизировать его. В результате компания получила более 10 000 наблюдений, а количество заметок превысило 400 страниц. Команда, разрабатывавшая проект, вывела 8 качеств хорошего менеджера. Они расположены в порядке убывания их важности:

1.     Быть хорошим наставником.

2.     Вдохновлять, но не приказывать.

3.     Быть заинтересованным в достижениях подчиненных и их самочувствии.

4.     Ориентироваться на конечный результат.

5.     Быть хорошим собеседником и слушать команду.

6.     Помогать сотрудникам с продвижением по карьерной лестнице.

7.     Иметь четкое видение и стратегию для всей команды.

8.     Иметь технические умения, чтобы давать команде советы.

Следуя концепции Project Oxygen, хороший менеджер — это тот, кто всегда нацелен не на личный успех, а на успех команды. Лучшие управленцы компании инвестировали значительную часть своего времени для того, чтобы выстроить связь со своими подчиненными.

По словам директора по найму персонала Лазло Бока, цель менеджеров в Google — не управлять, а помогать: «Управленцы в Google, особенно в инженерном отделе, должны разбираться в специальности не хуже инженеров. Мы даём сотрудникам возможность заниматься тем, что они умеют и обращаться к менеджерам лишь в том случае, если им нужна помощь».

В Google предположили, что есть причины, по которым сотрудники не чувствуют себя частью компании. Анонимный опрос и исследование позволили их выделить: отсутствие веры в полезность своей работы, неуважение со стороны коллег, плохое начальство.

Третья причина оказалась наиболее значимой. Личная неприязнь к начальству сводила продуктивность сотрудника к минимуму. В компании посчитали, что неуважение к боссу — это вина последнего, и приняли решение сменить парадигму руководства с управленческой на менторскую. В рамках Project Oxygen Google также избавилась от существенной части отчетности.

Как и все изменения в Google, Project Oxygen не был приказом сверху. Топ-менеджмент показал управленцам исследование и его результаты, а затем предложил им самим решить, как это применить в работе.

Такой подход — фишка компании. Она делает исследования, видит, как увеличить эффективность сотрудников, но оставляет выбор за ними. В 2012 году Google провела исследование, касающееся поведения сотрудников в кафетерии. Оказалось, что посетители съедают всю еду на тарелке, даже если до этого они были сыты.

Теперь перед столами с едой стоят не только большие, но и маленькие тарелки. Сначала они пользовались популярностью лишь у трети сотрудников. Затем компания сообщила о результатах исследования и предположила, что выбор маленькой тарелки позволит работникам потерять до 6 кг в год. Спустя время маленькие порции стали использовать более половины сотрудников.

Facebook

В Facebook ситуация обстоит похожим образом. Новую структуру в компании, которая подходит молодому поколению, вводит известный консультант и бизнес-тренер Маркус Бакингем. В Facebook его пригласила операционный директор Шерил Сэндберг в 2008 году.

Основу философии Бакингема составляет разработанный им тест StrengthsFinder2.0. В рамках теста нужно ответить на ряд вопросов, чтобы узнать 5 своих сильных сторон. Всего их в тесте — 34. На основании результатов теста менеджеры узнают, что у них получается лучше. Это, в свою очередь, помогает им понять, на чём стоит сосредоточить свои усилия.

Придя в Facebook, Бакингем предложил пройти тест и Марку Цукербергу. Концепция прижилась, и теперь Маркус таким же образом тренирует всех управленцев в компании.

Пройти тест StrenghsFinder 2.0 можно онлайн. Для этого нужно приобрести код за $24,95. Купив код, пользователь получает доступ к закрытым секциям сайта. Там он может не только пройти тест, но и получить 50 идей, помогающих развить свои сильные стороны, прочитать о концепции и скачать заставку с цитатами для Windows или OS X.

Такая корпоративная структура, которая напоминает холакратию, позволяет любому сотруднику критиковать своего менеджера. По словам бывшего операционного вице-президента Facebook Дона Фола, слово «менеджер» не значит в компании ровным счётом ничего. Его предыдущим местом работы была Google и даже она «более структурирована». «Перейдя на работу в Facebook, я запланировал раннее совещание на 8 утра. Все сотрудники взбунтовались и затею пришлось отменить».

Бывшая сотрудница Facebook Карэл Балоун считает, что такой подход ведёт к «выгоранию». Сотрудников не контролируют, не ждут почти никакой отчетности, но ждут выдающихся результатов. В результате приходится работать на пределе. «После 7-10 лет ты сгорел и тебя заменили», — говорит Балоун.

Valve

Но, пожалуй, наиболее кардинально к отчетности и управлению подошли в компании Valve. Всё довольно просто — в компании вообще нет менеджеров. За это нужно сказать спасибо Microsoft, в которой основатель Valve Гейб Ньюэлл проработал 13 лет.

Занимаясь продюсированием продукции Microsoft, Ньюэлл часто общался с корпоративными клиентами компании. По его словам, спустя время он начал замечать характерные отличия в их организационной структуре. У всех них были преимущества и недостатки, но главное — каждая структура подходила под определённые обстоятельства.

Основав Valve в 1996, Ньюэлл и его партнёры задумались над тем, какую организационную структуру стоит ввести. Сотрудники компании должны были быть креативными, а этот процесс нельзя контролировать. «Мы знали, что наша задача — создавать вещи, которых еще не существовало, поэтому работали лишь с лучшими людьми, которые сами знают, что им нужно делать».

В компании работает более 300 сотрудников и нет ни одного менеджера. В теории даже Ньюэлл никем не управляет, что, впрочем, не совсем так. Основатель Valve владеет половиной всего уставного капитала компании и имеет ключевое слово при принятии важных решений.

Ньюэлл считает, что не каждая компания может эффективно работать без контроля, отчетности и управленцев — для этого нужны подходящие люди. В качестве примера он приводит арт-директора компании Джереми Бенетта. До Valve Бенетт работал в киноиндустрии. Его наиболее серьёзными работами стали фильмы «Кинг Конг» (концепт-дизайнер) и трилогия «Властелин Колец» (арт-директор визуальных эффектов).

По мнению основателя Valve, если бы Бенетт отчитывался перед руководством, проводил совещания и обсуждал свою работу с PR-отделом, это стало бы неэффективным использованием его умений.

В интервью Bloomberg Business Ньюэлл вспоминает и отрицательные стороны системы самоуправления. Создавая Half-Life 2, инженеры приняли ряд очень плохих решений. Из-за отсутствия системы мониторинга и отчетности игра попала к пользователям с большим количеством ошибок, а компании понадобилось 6 месяцев, чтобы их исправить.

Корпоративная структура Valve, а точнее, её отсутствие, подробно описано в «Handbook for New Employees» — книге, которую получает каждый новый сотрудник. Из неё следует, что в компании всё же есть должность менеджера проектов, но не в традиционном значении:

Вот цитата из книги: «Менеджер проекта — это не обычная управленческая роль. Чаще всего, такой сотрудник представляет собой банк информации. Любой участник команды может подойти к нему и узнать его мнение по любому вопросу. Цель менеджера проекта — служить команде и быть её центром».

Новым сотрудникам Valve нужно примерно полгода, чтобы привыкнуть к тому, что им не нужно ни перед кем отчитываться. Хуже всех приходится выходцам из киноиндустрии, где согласовывать свой каждый шаг — обычное дело. Но, в конечном счёте, они с удовольствием становятся частью компании. «Ведь в Valve им предлагают куда более интересные задачи, чем анимирование рта говорящих животных в мультфильмах», — говорит Ньюэлл.

Материал сайта vc.ru